【麦肯锡】释放一线管理人员的潜力

花满楼

文/Sheila Bonini, Timothy M. Koller, and Philip H. Mirvis 麦肯锡季刊

一线管理人员的工作重心应该是指导员工和不断提升质量，而不是行政事务和各种会议。

　　2009年9月 • Aaron De Smet, Monica McGurk, and Marc Vinson

　　一名零售经理负责的年营业额超过8,000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1.6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。

　　几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业——例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业包括餐饮业和零售银行等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3的员工;而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。

　　在我们接触过的大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权当然更不是制定政策，是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者改进措施是由工人来实施的。

　　根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将销售额提高了将近10%。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半;重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等;制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。

　　其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要

　　一线管理的现状

　　为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工比如，直接辅导员工上的时间只有10%～40%。

　　即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工即担任店铺经理这一重要职位的员工上的时间也许只有1小时。

　　根据我们的经验，无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导?好的店铺经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店铺本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。”另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”