企业管理闲谈（wxmang）

最后的神

一、管理是需要言传身教的技术

1、管理技术有三种

我认为管理虽然是技术，但是却无法根据教科书学好，而是要前辈言传身教，心口相传。

管理的核心是管人，让大家有意愿，有责任感工作；有能力和技能完成任务；并且知道去完成什么任务。

这其中就包括三种不同技术。

一是如何培养大家的责任感，如何凝聚人心，如何激励士气，如何做到上下同欲，如臂使指。

二是如何培训大家掌握应知应会，掌握完成任务需要的基本技术和技巧。

三是如何分解任务，如何配置资源，如何分配工作，如何确定目标，如何组织队伍，如何协调动作，如何指挥行动，如何控制工作质量和进度。

我个人认为，第一种技术本质是对人性的了解，是个人魅力和洞察力的结合；第二种技术本质是以身作则，善于沟通，善于言传身教的能力；第三种技术就是计划、组织、指挥、协调​、控制和平衡能力，是一种比较硬的技术。

2、管理能力不完全是天生的

前几天有人在讨论时认为管理是艺术，所以优秀的管理人才是天生的，是天才。

但我认为管理首先是技术，然后才是艺术（因为要凝聚队伍，激励人心，所以管理有个人魅力这种艺术性强的东西在其中）。

因为管理有具体方法和技巧。就比如舞蹈，在学习时是没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括身体协调，柔韧性，乐感，节奏感等，都是具体的技术和方法，只有把这些具​体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。没有技术是谈不上艺术的。所以掌握管理基本功是必须的。

所以管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。

例如如何接受和理解上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己​的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等，这些都是可以通过学习获得的技能。

3、管理技术没有通用的武林秘籍

最近有人建议我写点管理技术的帖子，包括计划排程、质量控制、物流调度、库存管理、设备维护计划等等。

我也整理了一下以前的工作日志，发现一个大问题，就是如果写上述内容我必须假定一个具体的企业模型，例如化肥、精细化工、石化、水泥等等，不然完全无法动笔。

例如如果写计划排程，首先就要确定约束条件，主要生产瓶颈，这两个问题不具体，下面的内容就成为讲义上的一堆数学公式，没有什么价值了。因为企业管理本质上是细节管理，差​之毫厘谬以千里，不同企业涉及的问题都不相同。

又例如库存过大，水泥和化肥产生的原因和处理的流程都根本不同。牛鞭效应的杀伤力，对不同的产品可能产生不同的效果，例如可以干掉健力宝这种快速消费品生产企业，但却很难​干掉化肥这种季节性强的产品的生产企业。

而具体到一个企业，不用他的具体数据，也很难说清楚问题，这样就非常复杂了。一是，不是所有人都有兴趣看复杂的化肥或水泥厂运营过程；二是，涉及的数据量巨大，例如一个大​型水泥厂每季度的全面预算报告A4纸就100多页，每天的实时运营数据就70多兆。显然讨论案例不用真实数据是在糊弄人，用真实数据，我实在没有能力在很短的篇幅把问题说​清楚。

泛泛而谈，我觉得与一般讲义就没有什么区别，况且本人又不是生产管理的研究专家，只是一个使用的工匠，谈出来也肯定不如专家好看。讲点心得体会，说实在的，没有太多特别值​得一讲的，运营企业就是预防问题，发现问题和解决问题。所以离开具体问题，运营企业基本说不出什么大家感兴趣的内容。

所以只能谈点对基本概念的理解（基本上从使用者的感受出发，非专业人士，说错了请赐教）。

另外这篇帖子写得非常不满意，可以写的东西太多，但是好像写出来都泛泛而谈，没有真功夫。而我自己认为有心得的东西又写不出来，例如计划的平衡感，对生产系统可能出现问题​的预感直觉，生产瓶颈存在的直觉，排程最优线路选择的直觉等等。

其实谈生产管理还是要具体到一个企业来谈才会有深度，有价值。

二、我理解的一些管理的基本概念

1、我对信息技术对制造业渗透的理解

就大的方面来说，制造业面临的一般问题是：

（1）、如何按需生产：这就要求具有高效敏捷的计划与排程，能够接受客户最后时刻的修改和客户订单的变化。

（2）、如何快速精益制造：这就要求能够实现JIT生产和严格质量控制；

（3）、如何整合产业链，协同作战：这就要求产业链上企业之间实现资源共享，信息互通，动作协同。

我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益制造和产业链协同作战成为可能。

现在被信息技术改造后的企业最大的特点是：不再依据部门运转，而是依赖流程运转。

例如销售管理和应收账款管理就是一个流程；需求分析、生产计划和组织、成本分析也是一个流程；采购与支付也是一个流程等等。这些流程都穿过不同的部门，需要各种部门互相配​合来实现流程的运转，这就彻底打破了传统上的部门壁垒。

现在，IE（工业工程）和BPM（业务流程管理系统）已经是工厂的运作基础，PMC（生产及物料管制）是工厂的核心竞争力，ERP是工厂的核心信息系统，是一体化的生产控​制系统的平台，而MES（制造执行系统）可以对工厂的车间实施详细实时的数据跟踪，另外快速响应、可视的、可模拟的、基于规则的优化计划排程APS（Advanced Planning and Scheduling）是工厂强有力的执行工具。

APS就是在资源约束条件下，均衡生产过程中各种生产资源，同时平衡不同的生产瓶颈，给出最优的生产排程计划，并对需求变化做出快速反应。

目前APS已经被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。

APS是一个多重约束的排程，包括更多的排程方法，例如可视化的拖拉排程，基于能力和相关能力排程，高级物料计划等等。

所以现在我们有各种工具帮助，能够迅速识别和消除运营瓶颈、管理瓶颈，设计战略缓冲和灵活缓冲。

目前大型国企的生产工厂，有部分实现了在ERP的集成运作平台上，用APS主计划产生制造排程，最终由JIT拉动车间的生产过程。

其中APS主计划产生的采购物料需求计划，可同时自动通过SCM发放给上游供应商（有的产业链已经实现了上下游企业的计划系统的订单处理模块和自动物流配送模块互相嵌入）​。供应商得到需求计划之后，协同自己的生产计划，提高供应链整体效率。整个过程在某种质量体系监控之下（目前用六西格玛的很少，大多产业链是若干链上企业自己联合起来，基​于TQC原理发展起来的简化版质量控制系统）。

2、我对生产管理的理解

生产就是指运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(​Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期限(Delivery)。

生产管理就是指通过对生产资源（人财物设备）的合理配置和调度，保证生产计划规定的交货日期与生产量实现；并对长期的增产计划，作好人员与设备补充的安排；使企业维持同其​生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；建立物料采购的流程和基准依据。

3、我认为生产管理包括一线管理和支持管理

一线管理包括：

（1）、工程管理：目标是交货期准确实现，产能实现最大

（2）、质量管理：目标是质量达标，质量稳定

（3）、成本管理：目标是实现计划成本或标准成本，降低生产成本

（4）、现场管理：目标是作业标准设定，标准时间设定，标准维持和5s

支持管理包括：

（1）、设备管理

（2）、工厂布置

（3）、工具管理

（4）、各种生产主体的充分配置与维护

（5）、物料准备与供应：包括采购管理催收和外协管理催收

（6）、物料的合理使用：包括物料管理和仓储管理

（7）、物流配送

（8）、生产计划管理：包括生产技术准备计划和生产作业计划等，也包括生产预算和计划排程

（9）、员工管理：包括培训与分派

（10）、信息管理：包括生产报表、生产实时信息、预警和事故报告

4、生产部门与其他部门关系

（1）、客户订单传递到销售部

（2）、销售部进行订单汇总和分解，送达生产部

（3）、生产部根据订单需求，开始制定人工、机器设备计划；原材物料需求计划；工作进度计划；并开始生产前期准备工作；

（4）、生产部同时要求技术部门提供相应的产品设计图和生产工艺图；物料清单；生产程序单；机器负荷表；人力记录表。

（5）、根据人力需求计划，生产部传递到人力资源部门，要求配置人手。

（6）、根据物料需求计划，生产部传递到采购部门，要求按计划设定的时间、空间、质量和品种进行采购（有的企业采购部从属于生产部，但是这种安排弊病非常多，易于作假）

（7）、根据上述各种文件，生产部制定制造命令清单，下达各子公司、分厂、车间和外协单位，开始进入制造流程和监控流程。

5、我对质量管理的理解

质量控制的目标是提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快制造流程。

传统的质量控制是检验产品，然后用统计方法、ABC法或鱼骨图法等等排列出认为是导致不合格的症状，再采取措施减轻或消灭症状。

实际上质量是无法靠检验来保证的，检验只能检出不合格，质量只能从对制造过程控制来获得，也即必须建立从初始设计到最终产品的交付全过程质量控制系统。实际上大多数质量问​题存在于制造过程中的流程不合理设置而不是员工责任心不够，而且生产系统状态波动是缺陷的主要来源。所以质量改善的要点应该是改进流程，消除缺陷，减少质量波动。

我们也许经常会说要不断提升员工的质量意识。但是实际这是废话。因为没有具体的、有效的、可以执行的行动支撑。

改进质量控制的方法一般使用最简单的，例如工作程序文件化、检查工作步骤系列化，教会员工必要的应知应会所需的知识和方法。

6、现场管理

（1）、标准化

各种工作手册，操作规范，工作标准，运营流程，控制制度都是标准化的载体。没有标准化，就没有现代制造业。

（2）、目视管理

目视管理水平就是一个企业的现场管理水平。目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）；能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。

（3）、看板管理

看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、生产信息等的状况一目了然地表现。它通过各种形式如标语，现况板，图表，电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示​出来，以便任何人都可以及时掌握现场运营情况，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的​工具。

（4）、5S

5S就是日文整理，整顿，清扫，清洁，修养。是现场管理的基本功。

整理可以改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。

整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。可以制作看板，做到目视管理和标准化。

清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

清洁就是对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完善和最佳状态，不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏。

修养是要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，修养是5S活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。

实际我理解就如军队操队列一样，训练一种纪律性和服从性。                               

三、生产计划的基本概念

我认为生产是企业所有活动的发起步骤或第一推动力量，没有生产，企业就不可能存在，也不可能有东西去销售。而同时生产管理是相对最硬的管理技术，比较规范化，也受信息技术​渗透得最厉害，所以比较容易讨论。

1、生产计划管理与控制模式

生产管理的核心是编制满足需求数量和交付期的计划，并监督和控制该计划实现，在满足需求前提下，最合理分配资源、最经济生产。生产管理者最大的任务是获取需要的生产资源（​人财物设备），然后通过计划与控制完成资源配置和转换。

制定生产计划最大的问题是用户需求不断变化，同行竞争激烈且成本压力日益加大，所以用消耗最少的资源满足市场客户需求就成为生产管理水平的唯一衡量标准。

目前我认为生产计划管理模式的类型有三种：

（1）、MRP：物料计划主导模式

这是适应多品种小批量的生产模式，但是不可避免的在生产中存在多余消耗和资源分配不合理。

这种模式可以解决原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节的问题。

工作原理是：以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)。

MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。但是MRP仅仅解决了企业物料供需信息集成，还没有集成资金信息。

（2）、MRPⅡ：物料计划+生产能力计划+资金的计划模式

这是为适应企业竞争环境的恶化，对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求。是一种精耕细作计划。

这种模式可以解决生产能力不平衡，生产瓶颈多，生产与其他业务环节脱节，特别是资金控制问题。

其工作原理是把人力和设备等更多生产资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRPⅡ）。

MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行物料计划带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。

MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成​起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，使与生产相关的财务信息可以直接由生产活动生成。

（3）、ERP：整个企业范畴的资源计划模式

这是为了适应新的管理方法如JIT，新的生产模式CIMS和精益生产LP的出现创造的方法。

这种模式可以支持SCM上的制造资源和制造环境整合。

其工作原理是把生产计划和控制的范围从制造延伸到整个企业，也即ERP。

ERP实际上就是资源优化配置系统，所以重点包括财务、物流、人力资源等核心模块，一般用MRP来实现物流管理（实际是企业物料供需信息集成），用FMIS来实现预算管理​、业务评估、管理会计、ABC成本归集等等，工作分析和组织机构设计、岗位管理、薪酬体系来实现人力资源管理。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统​中输入一次，保证了数据的一致性。

ERP承载了生产管理的整个体系，包括资本、财务、销售、生产、供应、设备、质量、研发、人力资源等，对公司内部业务流程和管理过程进行优化，主要的业务流程实现自动化。​

衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和​制造费(间接成本)累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本，这个过程就是ERP系统中实际成本的计算逻辑与过程。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。

一般说来，过程型生产企业（例如化工）和离散型生产企业（例如组装）是完全不同的管理模式。一般过程型企业都是面向库存生产，先做好全面预算，按预算生产产品，放在仓库里​进行销售。而离散型企业却可以或者按订单设计（接到订单进行设计、采购、生产），或者按订单生产（把原材物料等半成品进行预测采购生产入库，接到订单以后快速组装）。

所以生产计划流程是针对不同的管理模式，定义它采用的具体计划方式，不同计划管理体系支撑不同的企业类型。

2、生产计划的内容

（1）、生产什么东西—产品清单或零件清单；

（2）、生产多少—数量或重量；

（3）、在哪里生产—部门、单位；

（4）、要求什么时候完成—生产周期或交货期；

（5）、生产计划同时提供：物料需求计划的依据；产能需求计划的依据；其他相关计划的制定依据。

3、制定生产计划需要准备的标准

（1）、作业计划的标准，包括：作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。

（2）、制造计划、储备制造能力计划的标准：作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。

（3）、材料、零件计划的标准：零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率。

（4）、日程计划的标准：基准日程表；加工及装配批量

（5）、拟定库存计划的标准：库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。

4、生产计划与销售计划如何协同

（1）、客户与销售部门的协商内容：订单上规定的交货期确认与附加条件锁定；交货期变更单规定的交货期变更。

（2）、销售部门与生产部门的协商内容：根据生产计划、生产日程安排和制造通知修改确定的产能设定；根据销售目标、销售计划和订单变更通知制定的最佳排程；生产日报和异常​报告确定的用料计划；根据订单内容不明反应、交期安排异常反应确定的产销控制。

（3）、周产销协调会议议题：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项；业务动态情况及协调事宜。

以上议题需要下述文件支持：

销售部门：周销售及业务状况；周出货状况及客户要求。

生产管理部门：周生产计划及生产异动状况；周产能负荷状况；周物料需求及进料状况。

其他部门：采购，物流，工程，技术，财务、质量的周PDCA循环报告。

5、生产能力需求与计划清单

这项工作的核心是实现对产能的实时控制。而产能控制核心是：瓶颈控制；设备利用率；员工利用率。

（1）、生产能力：考虑现有设备在一定的时期内，在合理的技术条件下，所能提供的最大产量。其中必须考虑生产能力柔性；规模经济和虚拟生产能力（外协能力，物流配送能力有​时可能是生产瓶颈）。

（2）、生产能力计划：包括生产能力核算；生产能力需求分析；生产能力与生产计划的平衡及其调整策略；各生产相关计划要点。

（3）、排程计划：根据产能负荷状况进行排程，使日程计划安排切合实际。

（4）、人员计划：考虑出勤率情况下编制计划，但预留余地给现场管理者。

（5）、库存计划：可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。

（6）、负荷计划：在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。

（7）、外协计划：认证合格的外协厂商的交货计划。

（8）、用料计划：生产日程计划安排，库存情况等而编制。

（9）、出货计划：根据订单计划的交货期限优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。

（10）、紧急或临时订货生产计划程序：订单输入，优先检查存量记录，然后根据生产排程计划修改产能负荷调整计划、日程计划和物料需求计划。

由于生产模式不一样，产能控制也就不一样。有的只需要控制到生产订单，有的需要控制生产过程、工序；有的甚至控制工序成本。而产能计划执行信息采集的方式，有手工采集，条​码采集，通过MES自动采集，看板控制。采用的方法不同，底层控制工具也是不同的。

6、生产计划内容及订立依据

（1）、月度生产计划：当月各规格或品种生产数量及生产日期；生产部门或生产单位；批量。

计划依据：半年生产计划；订货记录；紧急订单；成品库存政策；当月份各种产品生产数量及日期。

要点：注意连贯上月、本月和次月的生产计划；考虑人力、原材物料和设备各种生产资源的配合。

（2）、半年生产计划：各月份、各规格和品种及销售类别的生产数量；批量。

计划依据：订货记录；成品库存政策；各种产品月份批生产数量。

要点：紧急订单必须规定其生产计划方式；每月至少修订一次计划。

7、编制生产计划的步骤

（1）、收集制定计划所需的资源信息和生产信息，分项研究。

（2）、初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。并对上述指标进行优化和执行次序统筹安排。​

（3）、平衡生产计划的主要矛盾，例如生产指标与生产能力的平衡；主要生产设备和生产面积对生产任务的平衡；生产任务与劳动力、原材物料供应、能源、生产技术准备能力之间​的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

8、制定生产计划的心得

可能我比较保守，也比较懒，所以我认为制定生产计划切忌大跃进，做力不从心的事情，任何时候都要有预备队，要留后手。因为生产计划实施中出现意外情况是不可避免的。

所以我的心得是：

（1）、制定计划宁愿越简单越好，同时并行生产的订单或项目数越少越好。生产项目项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。

（2）、生产计划一定要列出实际的、具体的可构造项目，实际的要采购或制造的项目，这些产品可分解成可识别的零件或组件。而不是一些类似咨询公司写的项目组或计划清单项目​。（所以我个人认为世界上所有咨询公司，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、埃森哲等大牌，都不具备咨询生产管理的能力，因为他们写不出可以用于生产操作的菜单，而是厚厚的菜​谱说明和菜谱评价）

（3）、生产计划必须相当准确的列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的瓶颈环节（例如生产能力储备余地最小的环节，运行最不稳定的环节，最核心的环节等等）或关​键部件（例如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件；订货提前期很长或供应厂商有限的部件等等），以及可能出现的各种问题，及其解决​办法或预备资源。

（4）、生产计划一旦制定，就要保持其驱动和指导生产的权威性，不能按照主观愿望或任何意外随意改动。这将会引起系整个制造统合理的计划执行次序的破坏，导致生产混乱，无​法协同作战，削弱整个企业的计划能力。