管理短篇N则：二、我的管理能力进阶过程

最后的神

二、我的管理能力进阶过程

   
就我的经验而言，成熟的管理者的才能并不完全只是天生的，相当部分才能是后天培育的。

其实我们每个人都在年轻时学习别人的经验和吸取别人的教训。人天生的才能和他在职业生涯中能得到的东西都很重要。

我的管理能力进阶过程分几个阶段：

第一阶段：这是我刚开始对管理感到兴趣时----第一次是因为企业的可塑性吸引了我：充分冒险的机会、千变万化的市场、精耕细作的现实存在感。这段时间我的做法是拼命想尽快收集所有可能得到的管理秘籍，规章制度，运营模​板。

当时我以为在管理工作上花的时间越少就越证明我的专业水平越髙。因为当时我并不认为管理是聪明人使笨力气，而是认为有诀窍的。

第二阶段：这段时间相当长，主要是创造属于自己风格的管理模式：例如自己亲手写操作规范、作业标准、运营流程和控制制度。而且随着工作经验的积累,我对管理动作的准确严整​的要求也提高了，不再允许重复动作和多余动作出现。但是这个阶段我过于看重管理技术了，对管理本身的对象----人的理解并没有特别的深度，当时我认为技术的准确是主要的；至于人性的理解方面，我认为凭直觉即可。

直到我独立去接收一个濒临破产大的制造型企业，我对管理的认识才有了转变。针对当时困境，我认认真真地研究了企业失败的原因以及上级的重整设想，试着寻找合理解决问题的方​法，但是在处置冗员和离退休人员上遇到严重困难，他们安置不好，不但是动乱之源，就算在岗的职工也无心工作。当然后来处理得不错，但是用的不是管理技术，而是己所不欲勿施​于人的原则。

于是我决定在管理中更多考虑人性问题，而不是简单靠直觉，更多的与基层员工在一起，更多理解他们，增加更多向他们倾斜的利益分配。当然这既牵涉到董事会授权的超越和股东利​益损失，又牵涉到企业内部利益平衡。但是后来发现，这种善待员工给大家带来的不是损失而是利益，员工有凝聚力后，会自觉自愿的人尽其才，人尽其责，人尽其力，大幅增加运营​效率，提高运营质量，降低运营成本。

对这种发现我非常满意。这个经历是我后来与所有领导或各种董事会为员工利益讨价还价时的理由，实际也是工作能够持续坚持激情的来源。

第三阶段：这段时间是批判地对待过去的管理方法和管理经历， 重新考虑自己的管理结构、管理模式、管理风格和管理创意。

因为这时我发现管理本质是指挥一个团队作战，而不是个人英雄主义的耍单帮。而要团队与自己看法相同，就必须有一种解释模型传达自己对管理的认识和解释。

以前更多是向团队下达命令：干什么和怎么干。但是,随着自己身体状况不好，体力的下降，这种命令指挥常常让我觉得有一种在实现自己的意图上力不从心的感觉。这种被动指挥，​实际上浪费了大家的主观能动性和创造能力。实际上团队也感觉到彼此都不满意，他们也越来越不愿动脑筋，越来越依赖命令，越来越怠惰，所以我常常需要增加管理力度和监控强度​，大幅增加管理成本。显然这不是细节问题，而是对管理的理解问题。

这样我便逐渐进入第四阶段，也就是我认为我现在正处于的阶段：就是建立个人的团队合作管理风格。

第一步是设法使大家对上级领导或董事会的意图、目标或设想畅所欲言，形成自己的理解，并通过沟通，形成一致的共识，并以这个共识为下一阶段制定执行计划的依据。这就是统一​思想。在这个过程中，领导者或指挥者起着至关重要的作用，一是提供统一思想的方向，二是控制统一过程中的不和谐思想。可以说只有具有全局观念和平衡感的指挥者才能做到，这​也说明指挥者的个人意志是必需的。

第二步是执行团队的各个专业和部门的技术能力水平相当。团队合作不能有明显短板，不能有个别人或部门技术能力与别人相差过于悬殊。参与一个管理团体，除了要求自己有良好的​执行能力，专业素质和专业经验外，还要善于接受别人的思想、观点和意志中的有价值部分，并当成自己的东西，投入到工作中去。在团队中个性过于突出的人，不合群的人是不行的​，这种人只能耍单帮。

第三步是建立管理的个性。就算是一群最优秀得管理人才在一起工作，也有自己的管理个性，这个个性就来自于领导者的管理风格，就像交响乐队的风格是由指挥塑造的一样。在后来​的工作中，我曾经有过机会集中了各专业和各个部门的第一流管理人才一起工作，通过培养大家的协作和联合精神，知道了协同作战（打群架）的基本感觉，至今还深受其益。

我们都知道，一群优秀的个体，不一定能够组成一个优秀的团体，同样，一群平庸的个体，绝对组织不成一个优秀的团体。

我想我的管理风格就是创意优先，精耕细作。其实就是根据任务和市场需求，创造自己的运营模式或运营平台，然后聪明人使笨力气，一点一滴做实做细。