管理短篇N则：十二、财务总监的几个职责

最后的神

1、核算

如何能够及时、准确、完整和简洁的搞清楚企业运营成果，运营效率和存在问题，是财务部门最基础的工作。各种会计岗位就是为这个目的服务的。简单说，就是算账。

但是企业算账可不容易，因为至少需要做三套帐：给税务局的，给银行和股东的，给总裁的。而且互相之间不能有严重冲突，还得自圆其说。

这三套帐的会计科目处理是不一样的，给税务局的，要尽可能用足摊销等等科目，减少当期税基，争取反向寅吃卯粮（当然税务局是否接受，看你的勾兑能力）；给股东和银行的，要​尽可能用足递延科目，增加当期收益（当然银行也是眼睛不揉沙子的，你说的有道理才行）；给总裁的，却要尽可能保守和计提或有风险。

2、分析

通过采用报表分析和自由现金流量分析等技术，对会计核算资料进行分析，找出企业运营质量和运营效率中存在问题，并提出改进建议。同时分析发现企业潜在财务风险，找到分散、​对冲和预防的办法。

做好财务分析并不容易，因为你要做至少三套版本：税务局；银行和股东；总裁。而分析的重点也不同，格式也不同。对税务局，讲经营困难，讲大环境影响，重点在成本上升等不利​因素；对股东和银行，要讲运营效率提升，健康指标进步，资产和库存周转率，自由现金流量和收益率的同业比较和进步；对总裁，却主要是财务风险，应收账款风险，市场前景风险​，竞争对手风险等等。

很多企业，出的这三套分析报告如果不看企业名字，你是很难相信说的是同一个企业。这就是难度，难在不说一句谎话，但是也不说全部真话。这就是著名的财务报告盲人摸象原则。​

3、优化

通过全面预算等方法，对企业资金和有效资产进行优化配置，提高运营效率。尤其是对投资项目进行事前优化，事中监控，事后评估。

优化一个很重要的方面是理财，理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计划和信贷计划；负责筹措资金，开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行​成本费用预测、计划、控制、核​算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中的问题和提出解决方案；决策建议。
财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的平衡。

在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理​能力如何。那种拿10万现金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更不合格，说明企业在他的手里盈利能力太低。

但是高负债比的运营是有风险的，很多知名企业倒闭就是因为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重。​

4、监控

通过财务预警分析和稽核手段，对运营中的风险进行实时监控和预警。尽可能熨平运营周期导致的企业财务波动的振幅，减少财务周期波动的风险。

熨平波动，实际就是设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要通过日头寸管理；周现金流平衡；月财务预警报告和分析来实现。

实际上奠定一个财务总总监在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。

头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及​​其解决办法，以及可行性。

预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题​​分析，解决办法。

而债务风险预防管理，其实就是实现现金流入流出对位捆绑管理，采用债务匹配原则，实现债务和收入的长短匹配（也即尽可能不出现短融资长使用），风险匹配和分散、转嫁或出售​，并做好债务应急储备，例如备付头寸；贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）；供应商和经销商短期融资能力储备 。

监控的另外一个重点就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权。

5、管理

主要是对不良资产的管理，以求获得最大利益。由于企业在运营中总是会产生不良资产（与人有排泄物一样），而如何在财务上处理不良资产，以最大符合企业利益，就需要不但熟悉​会计科目，财务准则和税务条例，也需要熟悉资产管理技术。原则上或者需要熟悉资产打包技术，或者需要熟悉资产递延处置技术。前者是捆绑销售，后者是寅吃卯粮。

前者一般是把一些排泄物与优质资产打包捆绑销售，用优质资产的溢价来掩盖不良资产的损失，让了搞不清楚其实际运营能力。所以一般企业隔一段时间就会来一次大扫除性质的资产​重组。

后者是把当期损失藏在各种递延科目，应收科目，待摊科目中，等待经济低潮周期来临，待大家运营都不好时，一次大扫除清理掉N年的沉积垃圾。