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又一家不上市的酷公司:巴塔哥尼亚!

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发表于 2009-6-23 10:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 lf950664 于 2009-6-23 10:22 编辑

在颠覆了所有传统的行业规则乃至行业价值之后,你还有可能将自己的公司带到行业的顶峰吗?


Yes!如果你是伊冯•乔伊纳德 (Yvon Chouinard)的话。


2007年,乔伊纳德登上了《财富》杂志的封面,他所领导的巴塔哥尼亚(Patagonia)公司被称为“地球上最酷的公司”。公司总部办公室就在加州文图拉的海边,风起了,浪头来了,所有的员工都可以放下工作去冲浪。

难以置信,“员工随时都可以翘班去冲浪”竟是巴塔哥尼亚公司人事部的最高指导原则。在这家最酷的公司里,员工们除了可以随时冲浪、利用午休时间滑雪,领着公司的薪水去环保团体做义工之外,甚至还可以带着自己的孩子一起去上班,而且不必准时出货……


无论从哪个角度来看,巴塔哥尼亚都像是商界中一个任性的孩子,它的经营方式整个和咨询专家们有关“利润最大化和降低成本”的说教背道而驰。


巴塔哥尼亚从不把获取利润放在第一位,质疑追求增长,漠视时尚,拒绝华尔街的金钱诱惑。它还会提醒顾客减少不必要的消费,停止生产自家利润丰厚的产品乃至放弃一笔又一笔的收益……


以这种态度经营的企业,看上去非得遭到淘汰不可。但实际上,巴塔哥尼亚是美国最大的户外用品公司,以生产最高品质的攀岩、冲浪服装等户外用品而闻名于天下,2006年被《财富》(Fortune)杂志评为美国“100家最值得工作的公司”之一。因为坚持“地球第一,利润第二”的绿色环保理念,巴塔哥尼亚吸引了越来越多的忠诚消费者,目前年营业额2.67亿美元,公司价值5亿美元,旗下产品更被誉为“户外的古奇(Gucci)”。


“我绝不满足于遵守正常的商业规则。” 巴塔哥尼亚创始人、狂热的登山爱好者乔伊纳德常常这样说。言外之意,他是要创造属于他自己的一套规则。


事实上,乔伊纳德的确做到了这一点。按照《财富》杂志的说法,巴塔哥尼亚推动了一整套户外生活方式的建立。他们不计成本,第一个使用有机棉制造衣物,并成功地创造出了有机棉产业;他们第一个使用回收的汽水瓶制造人工毛料,用来做新的休闲服装;更酷的是,他们还自我课征“地球使用税”,成立“捐1%给地球”商业联盟,自2001年实施以来,累计已经捐出超过2500万美元。


乔伊纳德今年69岁,面色黝黑、体格健壮,总是以攀岩、冲浪、钓鱼或是冰川探险的形象出现在各种商业杂志上。“我离那些衣冠楚楚、脸色苍白的生意人们越远越好……我曾经想长大后做个用陷阱狩猎的人。” 乔伊纳德一直说自己是个“不情愿的商人”,做生意从来不是目标,只是为了有足够的钱去爬山和冲浪。


不过,乔伊纳德用自己的成功告诉了人们——商业可以在不失去灵魂的同时赢利。更重要的是,他证明了绿色企业是可行的商业模式。

绿色就是好


巴塔哥尼亚公司以阿根廷南部著名的冰川高原命名,商标是南美最高峰菲茨罗伊山的剪影。一家以连绵的群山为标志的公司,似乎本身就说明了,它对自然的热爱无所不在,而这些山峰所代表的坚强和永恒,也正是乔伊纳德试图灌注在他品牌中的含义。


乔伊纳德出生在美国缅因州乡间一个法裔加拿大人家庭里。小时候生活十分艰苦,童年时父亲用钳子给自己拔牙的一幕,至今还深深地印在他的脑海里。


9岁时,乔伊纳德一家搬到了加利福尼亚州,这让几乎不会说英语的乔伊纳德一时很难适应,异乡人的感觉让他产生了严重的身份认同危机。他开始逃学、在野外四处游荡,15岁那年,他和几个“与社会格格不入的同伴”参加了当地的驯鹰俱乐部,在那里学会了用绕绳法从峭壁顶上的鹰巢旁下山。就在这时,一切都改变了。攀岩成了他的一切。


只要周末一到,乔伊纳德就会去悬崖边练习攀岩。16岁那年,他还曾一个人开着自己的福特车去怀俄明州攀岩。逐渐地,他发现自己经常使用的登山钢锥——即用来固定登山绳的钢钉,在攀登时无法支撑较长时间和难度更大的攀爬。于是,他在父母的车库里安装了一个烧煤的熔炉,自学成一个铁匠,用硬铬钢制作了一种持久耐用的登山钢锥,效果非常不错。


18岁的乔伊纳德就这样开始了自己的生意,靠借来的850美元购买生产设备,他以每小时两个的速度生产,然后把钢锥装在汽车后备箱里出售,每个售价1.5美元。


曾经有一度,乔伊纳德打算用冬天制作登山用具的收入来维持生计,夏天出去登山。但这并不容易。没钱买汽油时,他曾去垃圾箱拣瓶子换钱。有一年夏天,他只能靠着两箱猫粮度日,还有一个夏天竟然住在一座废弃的焚尸炉里。


1962 年,乔伊纳德和一个登山同伴在亚利桑那州的温斯洛镇因“无目的闲逛且无明确生活来源”被捕,在拘留所里关了 18 天。 期满释放时,他被勒令在 30 分钟内离开镇子。在很多人眼里,这纯粹是一种街头混混的生活方式,可是,乔伊纳德从不认为那就是穷途潦倒。正相反,这种自由、离经叛道而又卓尔不群的生活一直主宰着乔伊纳德的人生。


上世纪60 年代,乔伊纳德成功地攀登了一系列峭壁,并因此而名噪一时。他也逐渐扩大了生意的规模,1964年,乔伊纳德第一次印制了自己的产品目录,而且特别提醒自己的客户——不要指望在5月到11月之间的登山季节里交货速度能有多快。


他开始找朋友参与设计和制作过程,生意日渐红火。到1970年,乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商,公司收入开始成为他去野外冒险的主要资金来源。


也正是从这个时候起,乔伊纳德意识到,随着登山运动的兴起,登山钢锥对岩壁表面的破坏越来越不容忽视,热爱自然的他正在用自己的设备伤害自然。


几乎没有任何犹豫,乔伊纳德就决定停售那款著名的登山用硬钢锥,转而销售可卸下并重复使用的铝锥——尽管当时钢锥的销售已占据了公司生意70%的份额。1972年,乔伊纳德开始销售户外活动所需要的服装,如橄榄球衣、灯心绒短裤和硬羊毛手套等,并将公司改名为“巴塔哥尼亚”——这个名字在此后30年间逐渐蜚声北美乃至全世界。


宁愿亏钱,也要把对环境的破坏降到最低限度。对于乔伊纳德来说,这样的事情是第一次但却绝对不是最后一次。正像他那特立独行的生活方式一样,乔伊纳德一直坚持,“如果我必须当个商人,我就要用自己的做法来做:我们会生产最好的产品,但同时也要避免不必要的破坏。”他说,“我们不想成为一家大公司,我们希望成为最好的公司。”


让增长和成本滚开


“本公司就是一场实验。”乔伊纳德在《让我的员工都去冲浪》(Let My People Go Surfing)一书中写道。打破现有的商业规则并建立自己的体系,在残酷的竞争中不扭曲和改变自己,让工作充满了快乐、活力而又对得起自己的良心,一直是乔伊纳德努力追求的方向。


“最初,巴塔哥尼亚也是按照所谓的美国梦的方式来发展的,你知道的,就是成长、成长,没有尽头的成长。” 乔伊纳德坦承,上世纪70年代巴塔哥尼亚还处于创业阶段时,他曾经读遍了所有能找到的商业书籍,并试图按照教科书上的商业方法去管理公司:增加商人,增加产品数量,加盖店面。上世纪80到90年代,巴塔哥尼亚平均以每年40-50%的速度成长,销售额也从2000万美元跃升至1亿美元。


“有一年,我们预测会有40-50%的成长率,但遇上了经济不景气,增长率降到了只有20%,同时现金流吃紧,那段时间简直就像地狱般难熬。”乔伊纳德开始反省,在他看来,美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的,很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平湿地,为的是建造新公寓大楼,追求不可持续的增长。“我领悟到”,乔伊纳德说:“我跟社会上其它人走的是一样的路——为成长而不停的成长。”


此时,乔伊纳德决定踩下煞车,并让巴塔哥尼亚一直以比较自然的速度成长。“除非顾客要求增加某项产品的产量,否则我们不会不断地制造,以至于达到饱和的状态。”


乔伊纳德总喜欢对有损其价值观的东西说不。比如:“我们不会在市区内部的公交车上做广告,引诱帮派少年穿黑色的羽绒衣。”基本上,巴塔哥尼亚只向爱用者征求真实照片做广告,不用半裸模特儿做假。


很多时候,巴塔哥尼亚对于借助名人的行销方式也不屑一顾。最新的例子是:炙手可热的时尚界新宠、美国副总统候选人佩琳曾经表示,巴塔哥尼亚是自己最喜爱的设计公司之一。但巴塔哥尼亚的新闻发言人稍后却一点也不给她面子地指出:“巴塔哥尼亚的环保使命和佩琳大不相同,一个人若仅是穿着环保公司生产的服饰,不尽然就能化身为环保人士。”


不过,乔伊纳德还是沮丧地承认,无论制造什么,都会污染环境。几经思索之后,他发现唯一的解决之道就是品质。“我们能做的,就是尽可能提高产品的品质,让衣服很耐穿。”


上世纪90年代,巴塔哥尼亚还启动了一个检查所有制造过程、衣料、纤维以及染料的“环保审查”计划,借此来调和扩大业务与担心制造业破坏环境之间的矛盾。


审查的结果发现,在用来制造衣服的纤维中,采用常规方法种植的棉花,由于大量使用各种杀虫剂和落叶剂,对环境和人体的伤害是最大的。“如果你知道这一点,却还不用有机棉花的话,在良心上是过不去的。”乔伊纳德说,他要求经理们在18个月内将所有的普通棉花换成有机棉。


这一举动无疑是非常冒险的,巴塔哥尼亚公司有五分之一的产品是棉制品,但当时有机棉十分罕见,成本也比普通棉花要高出50%-100%。“更加重要的是,我们必须改造整个工业。我们必须与农民们签署协议,银行才愿意给贷款;必须说服棉花处理商要先清洗轧棉机,再处理棉花;此外还必须找到适当的制造商……整个过程,真的相当浩大。” 乔伊纳德回忆道,当时部下有抵制情绪,供应商也离他而去。但无论什么阻力都无法动摇乔伊纳德的决心,他甚至发出了最后通牒:就这么干,否则我们再也不用棉布了。


18个月之后,巴塔哥尼亚再也没有使用普通棉花制造任何一件产品。在使用有机棉的第一年,巴塔哥尼亚的日子并不好过:虽然产品的制造价格比以往增加了20%,但是为了保持市场竞争,售价只提高了5%,公司不得不忍受低利润率。


幸运的是,冒险很快就有了回报,这次改变使巴塔哥尼亚在竞争对手中处于独特的地位,公司的棉制品销量因此增加了25%。随着有机棉制品逐渐增多,成本也下降了,从而进一步刺激了需求。更重要的是,巴塔哥尼亚后来影响了耐克(Nike)、李维斯(Levi's)、沃尔玛等很多大公司改用有机棉,从而成功地建立了一个有机棉产业。


探索仍然在继续。近年来,巴塔哥尼亚回收了大量的可乐瓶,将它们循环再造,成为新的聚酯物料来制造外套。3年前,巴塔哥尼亚开始回收客户的破旧内衣来循环制作为新的服装,现在,也回收用羊毛、尼龙和有机棉做的其它产品。  


2001年,乔伊纳德正式提出了“地球税计划”,每年捐出公司营收总额的1%给环保团体。迄今,乔伊纳德已经向超过1000个组织捐出2600多万美元。

在巴塔哥尼亚,乔伊纳德想怎么干都行,这是因为他和太太至今拥有公司 100% 的资产。这家反商道而为之的企业近年来是如此的成功,以至于几乎每个礼拜,都有买家打电话给乔伊纳德,“人人都对我说,我的公司价值被低估了。”他说。“我们可以拼命扩大业务,然后上市大发其财。” 而他也总是摇摇头很快就回绝了所有的诱惑:“这是我最不想做的。这样会摧毁我所相信的绿色价值。”

直接作为消费者思考


要想在巴塔哥尼亚公司总部找到乔伊纳德并不容易。大多数情况下,他不是在户外,就是在去户外的路上。

乔伊纳德把自己的公司描述为“任性企业”,他几乎每年中都有6个月不在办公室里工作,而是到全球各地攀岩、冲浪或者钓鱼,还美其名曰“测试公司产品”。他的员工们似乎个个都得了老板的真传:业务经理Andy Welling每天带着3个孩子一起上班;公司总部的接待人员夏季固定请3个月的假,去海边教授冲浪;客服人员、台湾籍的廉景婷(Ting Hammond)2007年参加了公司的“环境实习计划”,由公司支付薪水和零用钱,到台湾蛮野心足生态协会担任了两个月的义工……


“巴塔哥尼亚的员工是去上班还是去享乐啊?”很多人在公司里走了一圈之后都不禁大声惊呼。巴塔哥尼亚的车间里一派田园风光,成匹的面料堆得像五颜六色的巨大花朵。窗外是公司日托部的游乐园,孩子们的欢笑和说话声就像工作时的背景音乐。大家显然早己对这种无拘无束的环境习以为常,所以你随处能见到打赤脚的雇员、追逐嬉戏的宠物、西藏式的祈愿幡和各式冲浪板,在浪高六尺、阳光普照的日子里,诺大的公司总部竟然会空无一人——员工们全都下海冲浪去了。


工作可以等,但天气不能等。“没人知道浪头何时会来。所以,只要起风了、浪头来了,就去冲浪吧”,这正是乔伊纳德喜欢的方式。用《财富》杂志的话来说,这就是卓尔不群。


当然,这种轻松的环境只是表面现象,前提是要高质量地完成自己的工作——乔伊纳德总是要求凡事要做到最好。来应聘的人竞争很激烈;公司每出一个空缺都会收到 900 多份申请,而乔伊纳德通常喜欢雇用那些真正会使用产品的人。“我们喜欢使用自己设计、生产、贩卖的服装,这样才可以跟工作成品建立直接的关系。” 乔伊纳德坚定地说:“我们不会试图像顾客一样思考,而是直接作为顾客思考”。


来看看巴塔哥尼亚的超级阵容吧:创始人乔伊纳德本身就是一位世界级的登山家以及冲浪健将,首任CEO克里斯汀·汤平曾是一名滑雪运动员,现任CEO凯西•希恩也曾是一位充满激情的运动员,就连总部前台的接待员,都是曾11次拿下全美飞盘比赛冠军的好手……



事实上,在巴塔哥尼亚总部的300多名员工中,包括滑雪指导员、独立设计师、洗车工、花式泛舟表演者、编剧、登山向导、风笛手、钓鱼热爱者、环保活动份子、画家、歌手甚至特战队员,但却没有几位MBA。


“我才不要让华尔街那些油腔滑调的人来管我的公司!”对于乔伊纳德来说,雇佣不同背景的员工可以带来弹性思考,打开心胸接纳新的做事方法,而很多MBA只学习过制式化的经商方式。“找一个已经抱持既定观念的商人,让他吸收攀岩或泛舟等运动的难度,远远难于教一个热爱户外运动的人去做某份工作。”



虽然很少用MBA,但乔伊纳德却有自己的MBA管理方式——Management By Absence,即缺席管理。他声称,很多点子都是在他站在河里钓鱼想出来的,所以他的员工可以翘班去冲浪、去攀岩或是去上课。那些头脑灵活、有能力的员工完全知道如何调节一天的工作节奏,而且每一次的使用经验,还能回馈到产品的改良上。



“我们有许多宝贵的员工热爱自由与运动,其热爱程度让他们无法妥协面对有严格限制的工作环境,这种弹性工作制可以为我们留住这些员工。”在巴塔哥尼亚工作无疑是幸福的,准爸爸或准妈妈可以请2个月给薪产假、没打算生小孩的,也可以选择去公益团体做义工2个月,公司照样付钱。甚至对那些兼职员工,巴塔哥尼亚也负担全额的健保费用。



“只有这样,我才能吸引到真正的运动员到我的零售店工作。” 乔伊纳德说,公司的很多福利看似增加了财务负担,但其实却带来利益。例如,巴塔哥尼亚每年为总部的托儿中心补贴60万元,这无疑让很多公司望而生畏。但实际上,巴塔哥尼亚的员工中有71%是女性,而且很多人都担任高阶管理职位。研究显示,公司每更换一位员工,平均就要付出5万美元的成本——包含聘用成本、训练、和丧失的生产力等等,而托儿中心就可以帮助公司留下这些能干的妈妈们。



乔伊纳德表示,自己并不是什么社会主义理想家,也绝无意建立一个乌托邦,但正是这种融合工作、玩乐、家庭价值、以及环保的经营哲学,替他们带来了好生意、也吸引好人才。巴塔哥尼亚公司连续17年入选《工作母亲》(Working Mother)杂志所设的最佳公司百强榜,很多时候更能跻身前十名。2006年,还被《财富》(Fortune)杂志评为美国“100家最值得工作的公司”之一。这些似乎是表面下的东西,但其实和我们经常的外部创新融为一体。



创新一定要一本正经吗?有些时候,任性也可以做到。巴塔哥尼亚公司与员工之间的关系,就正是创新的推动力。



来源不可考!
发表于 2009-6-23 12:11 | 显示全部楼层
这个模式,迪卡侬等也是。
只有在生活资料比较丰富的情况下才可能出现。
只要国内一天有厂货、盗版,这样的企业迟早会被搞死。
 楼主| 发表于 2011-2-8 22:19 | 显示全部楼层
非常欣赏巴塔哥尼亚。不被山寨打到才是能力体现,而且完全是可以做到的。
 楼主| 发表于 2011-2-8 22:19 | 显示全部楼层
欧洲不上市的牛公司很多啊。
发表于 2014-12-1 16:03 | 显示全部楼层
很喜欢巴塔哥尼亚产品,问题是淘宝网上很多家卖巴家产品的,号称这个那个的,无法分辨真假!哪位大神推荐一家靠谱的卖巴家正品的网店?THX
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